Šis nebūs stāsts par komunikāciju tūlīt pēc krīzes. Par to jau runāju iepriekš – (Tūlīt pēc krīzes). Šoreiz par dzīvi nedaudz tālākā posmā, kad šķietami viss ir beidzies, bet tomēr dzīvojam un komunicējam citādāk. Nekas vairs nav tā, kā bija iepriekš. Krīzes vadība ir process, kas sadalīts trīs posmos - pirmskrīzes, reaģēšanas uz krīzi un pēckrīzes. Krīzes komunikācija ir vadības sastāvdaļa, tāpēc attiecīgi tiek dalīta minētajos posmos.
Embedded Files
Integrētās Mārketinga Komunikācijas Aģentūra. Ja ķīmija saskan -
Pagaidu plāksteris vairs nederēs
Pagaidu plāksteris vairs nederēs
Pēckrīzes periods parāda, cik veiksmīgi ir komunicēts krīzes laikā. Ir skaidri redzams, kas noticis ar reputāciju. Laiks noņemt pagaidu plāksteri un iedarboties ar nopietnākiem ievainojumu dziedēšanas līdzekļiem. Tātad tas ir laiks, kad krīzē iesaistītie ir rekonstrukcijas fāzē (vairāk par fāzēm un sabiedrību - Krīzes un sabiedrība. Ja tā ir bijusi katastrofa, cilvēki sāk pulcēties, gremdēties atmiņās un atcerēties notikušo. Ataust atmiņā negatīvās emocijas un sajūtas. Mediji šajā laikā veido atskatu uz notikušo. Pārējos krīzes gadījumos reakcijas ir līdzīgas. Mācību stundas ir bijušas, esam nonākuši izaugsmes zonā. Katra krīze ir kā mācību stunda, pieredze un izaugsmes iespēja. Jāsāk virzīties uz jauniem apvāršņiem.
Arī Napoleonam bija plāns
Arī Napoleonam bija plāns
Cerams, ka krīze ir parādījusi komunikācijas plānošanas nozīmi. Par to iepriekš vairāk rakstīju Krīzes komunikācijas plānošana. Ne mazāk svarīgi ir saprast, ka riski izraisa krīzes (Risku komunikācijas plānošana ), tādēļ jāplāno arī tie. Īpaši uz to jāfokusējas pēckrīzes fāzē. Nedrīkst atslābt, ir jāapzina jaunie un iepriekšējie riski un jādara viss iespējamais, lai nerastos atkārtota krīze vai tā būtu pēc iespējas mazāk sāpīga.
Pirmo iespaidu var radīt tikai vienu reizi - nepiedot ir kaitīgi veselībai
Pirmo iespaidu var radīt tikai vienu reizi - nepiedot ir kaitīgi veselībai
Pēckrīzes posmā uzņēmums atgriežas ierastā, normālā ritmā. Krīze vairs nav vadības uzmanības centrā, taču tā joprojām ir jāapsver un jāpārredz spēles laukums. Šajā posmā uzņēmums turpina iesākto un labo savu reputāciju. Ja tas nav darīts iepriekš, nekad nav par vēlu. Krīzes laiku raksturo nepopulāru un sāpīgu lēmumu pieņemšana. Tas ietekmē reputāciju un izraisa halo vai ragu (velna) efektu (pozitīvu vai negatīvu ietekmi vēlāk).
Reputācijas vadības iztikas minimums:
Monitorēt - pats svarīgākais etaps;
Izstrādāt reaģēšanas plānu;
Stratēģiski reaģēt uz negatīviem komentāriem;
Atsaukties un stratēģiski izmantot pozitīvos;
Sekot līdzi notiekošajiem procesiem un mērīt rezultātus.
Reputācija jābūvē godīgi, caurspīdīgi, sociāli korporatīvi atbildīgi, kā arī pozitīvi.
Krīze triecientempā piespiež pārorientēties
Krīze triecientempā piespiež pārorientēties
Ikviena krīze ir mācību pieredze, kas parāda, kas darbojas un, kas jāuzlabo. Covid-19 triecientempā piespieda pārorientēties visās nozarēs. Uzņēmumi beidzot pielāgoja savas mājaslapas un piedāvājumus klientiem, izglītības sistēmā ir sāktas lietot jauniešiem draudzīgākas un uzrunājošākas darba metodes un rīki. Tā var runāt par visiem apkārt notiekošajiem procesiem. Pēckrīzē ir jābūt darba izvērtējumam, jāatstāj tas, kas veiksmīgi darbojies, jāveic profilakse un jāsagatavojas reaģēšanai. Posms pēc krīzes ietver izvairīšanos no domino efekta, aktīvu komunikāciju par paveikto, sabiedrības informēšanu par notiekošo un brīdināšanu par riskiem. Tātad, seko konkrēta rīcība.
Bēgot no krītošiem domino kauliņiem
Bēgot no krītošiem domino kauliņiem
Pēckrīzes posmam raksturīga izvairīšanās no domino efekta. Domino efekts ir sekojis daudzām pasaules finanšu krīzēm. Pēckrīzes vadība un komunikācija ir nepieciešama tāpēc, lai izvairītos no šīs stratēģiskās pēckrīzes, tādēļ skaidras darbības ir ļoti svarīgas. Domino efekts sastāv no četriem cēloņiem - tie ir pamatcēlonis, latentais, cilvēciskais un fiziskais. Latentie cēloņi, kas saistīti ar komunikāciju par krīzi, parasti attiecas uz attieksmi, pieņēmumiem un uzskatiem vai veidu, kādā uzņēmumi sniedz ieguldījumu cilvēcisko cēloņu novēršanā. Latentie cēloņi visbiežāk ir saistīti ar novēlotu komunikāciju. Uzņēmumi ir pamanījuši riskus (piemēram, negatīvs komentārs sociālajos medijos), bet nolēmuši klusēt, cerēdami, ka ziņa tālāk neizplatīsies. Šajā aspektā jāatceras, ka jāreaģē VIENMĒR. Neko nedrīkst gaidīt. Mūsdienās ikviens var kļūt par mediju. Korektā pēckrīzes komunikācijā par mediju drīkst kļūt arī uzņēmums. Tādēļ, ja viens kauliņš gāžas, būvējam balstus, kļūstam par medijiem, esam pirmavots un sniedzam savu informāciju vai viedokli. Reputācijai un domino efekta mazināšanai palīdzēs princips “pozitīvais pret negatīvo”. Ja runājam par minētajiem pamatcēloņiem, tie ir jāanalizē un jāveido skaidrs plāns – stratēģija rīcībai un komunikācijai. Fokuss pēckrīzes posmā ir uz rekonstrukciju visos tās šķērsgriezumos.
Tātad pēckrīzes komunikācijas 2X2 – noņemam pagaidu plāksteri un sākam ārstēt brūces, plānojam ne tikai krīzes, bet arī risku komunikāciju, labojam reputāciju, pārorientējamies, atstājot labo un koriģējot kļūdaino, bēgam no domino efekta, būvējot balstus un ievērojot komunikācijas principus: godīgumu, atklātību, caurspīdīgumu, un pozitīvo. Sociālā korporatīvā atbildība nedrīkstētu būt kampaņveidīga vai parādīties tikai krīzes laikā. Ir īstais brīdis laboties, ja iepriekš aizgājis greizi. Raksts videoslaidos
Nepieciešama palīdzība pēckrīzes komunikācijas plānošanā un vadībā?
Raksti – jdp@jdpintegratedcomm.com
Seko tendencēm un aktualitātēm sociālajos medijos – JDP Integrated Communications, @jdpintegrated
Patiesā cieņā -
Jolanta Derkevica-Pilskunga, PhD
13.05.2020.
Informācijas avoti:Derkevica-Pilskunga, J. (15.07.2019.). Domino efekta teorija un tiesiskais regulējums: Komunikācija riska un krīzes situācijās – ietekme uz Latvijas uzņēmumiem (Promocijas darbs-Kopsavilkums ).Google Sites
Report abuse