Krīzes komunikācijā “ābols pūst no iekšas”

Par krīzes komunikācijas plānošanu

Covid-19 pandēmijas izraisītā krīze skars visas nozares. Tirgū redzams, kā uzņēmēji rīkojas, komunicē, dara to stratēģiski, kā arī haotiski. Nereti darbinieki uzņemas komunicēšanas iniciatīvu, bieži sociālajos medijos, kas atklāj patiesības ainu, proti, vienkārši nav krīzes komunikācijas plāna un stratēģijas. Nav arī plāna “B”. Visiem zināms, ka svarīga ir stratēģiska krīzes komunikācija. Ko tas nozīmē? Vērojot notiekošos procesus, nolēmu sava promocijas darba vienu no gala rezultātiem (krīzes komunikācijas plāna vadlīnijas) uzrakstīt cilvēkiem saprotamā, ne zinātniskā valodā. Varbūt tas līdzēs mums visiem. Tātad, soli pa solim...

Komunikācija uzņēmumā jāvirza no ”iekšas uz āru” jeb ābols pūst no iekšas

Šis aspekts patiesībā ir jāņem vērā ne tikai krīzes laikā, bet ir kā “zelta likums” arī ikdienas steigā. Tātad, iekšējās komunikācijas ziņojums ir vienlīdzīgs ar ārējās auditorijas saziņu un darbinieki ir kā vēstnieki jeb būtiskākā publika. Teorijā to sauc par “sīpola modeli (onion model)”, kas patiesībā ir viegli saprotams. Komunikācija un tās intensitāte ir jāplāno kārtās. Jo kārta tālāk no centra, jo retāka ir komunikācijas intensitāte. Krīzes plānos klientiem šo parasti attēloju arī shematiski, rezultātā algoritms ir viegls un saprotams. Jo darbinieki apmierinātāki ar darbu, jo organizācija labāk pārdzīvo krīzes. Tātad, šis ir viens no aspektiem, kādēļ par darbiniekiem ir jādomā arī “laimīgos brīžos”.

Krīzes vadībai ir stingri noteikta prioritāšu secība

Krīzes komunikācija ir vadības sastāvdaļa. Ja runājam par krīzes vadību, tad tai ir stingri noteikta prioritāšu jeb virzības secība, kas neļaus “nošaut greizi”. Tātad, vienmēr un visur vispirms – CILVĒKS. Tad - SABIEDRĪBA / VIDE. Pēc tam – ORGANIZĀCIJA. Tas pats attiecas uz komunikāciju, īpaši krīzes laikā. Reputācijai, kas pēc krīzes var pasliktināties, nepalīdzēs uzņēmuma želošanās par finansiāliem zaudējumiem. Sabiedrība, klienti un sadarbības partneri vispirms vēlēsies dzirdēt, kas ir darīts, lai glābtu cilvēkus, pēc tam vidi un tikai tad seko organizācija. Šis aspekts palīdzēs no krīzes “izķepuroties ar baltiem cimdiņiem”, jo sabiedrība sapratīs cilvēcisko faktoru, piedos, ieklausīsies un iespējams pat aizmirsīs. Vieglāk ir tiem uzņēmumiem, kuri jau iepriekš ir iemantojuši sabiedrības cieņu, bijuši sociāli korporatīvi atbildīgi, godīgi, cienījuši savus darbiniekus un tas ir bijis redzams ne tikai organizācijas oficiālajos paziņojumos, bet arī strādājošo ziņojumos sociālajos medijos u.c.

Ķeramies vērsim pie ragiem

Krīzes komunikācijas plānošana

Patiesībā, uzņēmumā ir jābūt izstrādātiem gan riska, gan krīzes komunikācijas plāniem. Balstoties uz riska komunikācijas plānu, top krīzes komunikācijas vadlīnijas. Par to citā reizē. Pieņemsim, ka jums tāds ir vai arī intuitīvi zināt, kuri ir uzņēmuma prioritārie riski. Respektīvi, krīze ir risku stāšanās spēkā. Krīzei parasti ir trīs īpašības – tā pārsteidz, apdraud un pieprasa tūlītēju rīcību. Krīze arī izraisa masu mediju interesi. Šie arī ir galvenie indikatori, kā atšķirt krīzi no parasta gadījuma. Ne visas “ķibeles” ir krīzes.

Ko paredzēt un ietvert krīzes plānos?

Uzskaitīšu svarīgākās sadaļas, piebilstot, ka tās nebūt nav visas. Daudz kas ir atkarīgs no nozares, uzņēmuma lieluma, apkārtējās vides utt. Krīzes komunikācijas plānus iesaku veidot 3 eksemplāros – viena lielā, biezā grāmata, otra saīsinātā un trešā digitālā (iespēju ir daudz. Tā pat var būt viesiem pieejama aplikācija). Svarīgi plānos iekļaut vizuāļus – diagrammas, tabulas, krāsainus attēlus, shēmas. Tā, lai visiem skaidrs.

Plānā:

1. Nosakiet krīzes fāzi – pirmskrīzes, krīzes vai pēckrīzes. Šajā sadaļā iestrādājiet iepriekš analizētu indikatoru sistēmu, kas parasti balstās uz krīzes signāliem un to intensitāti, daudzumu.

2. Nosakiet personas, kas būs atbildīgas par krīzes komunikācijas plānu, identificējot vārdus, amata nosaukumus un kontaktinformāciju. Paredziet arī “B” variantu.

3. Identificējiet un pārskatiet esošos krīzes komunikācijas plānus, ja tādi ir (pārplānojiet, uzlabojiet).

4. Identificējiet personas, kas ir atbildīgas par informācijas atjaunināšanas koordinēšanu saistītai auditorijai pirms ārkārtas situācijas, tās laikā un pēc tās (norādot katrai grupai uzticētās lomas un pienākumus) – darbinieki, plašsaziņas līdzekļi, sabiedrības aptaujāšana pa tālruni, publiska informācija internetā, partneri, pašvaldību amatpersonas, PR aģentūras, kurām ir pieredze komunikācijas vadīšanā ārkārtas situācijās (par šo ir jādomā iepriekš. Tās var būt arī “freelancer” sadarbības personas), sabiedrības informēšanas darbinieks valsts sektorā, policija, Valsts ugunsdzēsības un glābšanas dienests, citas ieinteresētās personas un vēlētās amatpersonas, iepriekšminētajām personām piedaloties krīzes komunikācijas komandā.

Par kaimiņu likstām

5. Nosakiet domino efekta ietekmi (domino efektam ir ātrums, laika distance un spēks. Domino efekta laikā komunikācija ir ātrāka, tuvāka un spēcīgāka / intensīvāka. Domino efekts nereti tiek salīdzināts ar sniega bumbu, proti, tas nozīmē krīzes eskalāciju (izvēršanos). Sniega bumba jeb krīze kļūst lielāka, mediji aktivizējas un sabiedrība pieprasa informāciju. To visu var plānot un paredzēt, neaizmirstot, ka krīzes komunikācijas plānošanā ir jāņem vērā “kaimiņu likstas”. Šo aspektu mēs redzam Covid-19 krīzes laikā. Zem šī linka ir infografika, kur redzama situācija banku sektorā Latvijā - https://www.jdpintegratedcomm.com/infografikas

Domino efekts var parādīties uzņēmuma iekšējā un ārējā vidē. Ārējiem efektiem bieži ir smagākas sekas nekā iekšējiem, jo skartā teritorija ir lielāka un tajā ir iesaistīti vairāk resursi. Domino efektu var novērst vai mazināt, to plānojot.

6. Izanalizējiet situāciju, ņemot vērā arī sabiedrības psiholoģiskās fāzes krīzes laikā. Vairāk šajā rakstā - Krīzes komunikācija

Pēc situācijas analīzes ieteicams ņemt vērā efektīvas krīzes komunikācijas stratēģiju, kur parasti ņem vērā sekojošus mērķus:

1) uzturēt kontaktu;

2) būt viegli pieejamiem medijiem;

3) parādīt iesaistīto cilvēku empātiju;

4) atļaut dalītu piekļuvi;

5) pilnveidot saziņas procedūras;

6) uzturēt informācijas drošību;

7) nodrošināt nepārtrauktu auditu;

8) nodrošināt liela apjoma komunikāciju;

9) atbalstīt daudzkanālu komunikāciju;

10) Novērst atkarību no dokumentētiem procesiem jeb mazināt birokrātiju.

Svarīgas ir pirmās 24 stundas. Par šo detalizēti apsolu uzrakstīt tuvākajā nākotnē.

Seko līdzi aktualitātēm sociālajos tīklos @jdpintegrated.

7. Nosakiet iekšējo un ārējo auditoriju, izmantojot iepriekš minēto “sīpola modeli”. Tad plānojiet komunicēšanas intensitāti, kas ietver saziņas biežumu un steidzamību, kā arī leģitimitāti. Var izveidot savus apzīumējumus, lai šo visu atspoguļotu, piemēram, bieži, reti, reizi dienā, pasīvi, dominējoši, reizēm utt. Galvenais, lai uzrakstīto visi saprot un materiāls ir lietojams, kā arī reāli izpildāms.

8. Pirms krīzes, tās laikā un pēc tās, nosakiet, ko, kā, par ko informēt tuvāko sabiedrību / auditoriju (ziņu izlaidumi, Web lapas, sociālie mediji, papildus zvanu līnijas, vēstules partneriem / ieinteresētajām personām utt.). Ja uzņēmums ir gatavojies un krīzi plānojis, tad parasti web ir izveidotas jau gatavas “dark sites”, ko aktivizē krīzes laikā. Jānosaka, kas veiks sabiedrības informēšanas pienākumus un koordinācijas aktivitātes.

9. Nosakiet, kam jāpārskata un jāapstiprina jaunas informācijas izveide ārkārtas situācijā - pirms tās nonākšanas sabiedrībā, partneriem un ieinteresētām pusēm - departamenta direktors, attiecīgās jomas eksperts, sabiedrisko attiecību speciālists utt. Paredziet arī personas ”B”. Tāpat arī krīzes komandas sapulcēšanās vietai ir jāparedz plāns “B”, jo plānos minētā vieta var būt nepieejama.

10. Izveidojiet informācijas apstiprināšanas procedūras (izstrādājiet vispārīgus ziņojumus un materiālus). Zelta likums – samazināt birokrātiju.

11. Jau iepriekš izveidojiet sarakstu un noslēdziet rakstiskas vienošanās ar ārkārtas reaģēšanas institūcijām, tajā skaitā masu medijiem par to, kas un kādu informāciju izplatīs krīzes laikā (kopējais cietušo skaits, auditorijas pārvietošana uz patversmēm, fiskālie aspekti, riski, ieteikumi cilvēkiem un mājdzīvniekiem, drošs dzeramais ūdens utt. ).

12. Pārliecinieties, vai darbinieki zina, kā rīkoties, ja par situāciju interesējas plašsaziņas līdzekļi.

13. Uzskaitiet plašsaziņas līdzekļus, kas ārkārtas situācijā saņemtu informāciju no uzņēmuma (laikraksti, radiostacijas, TV, vietējās tīmekļa vietnes, žurnāli, organizatoriskie biļeteni un tīmekļa vietnes, norādot arī saziņas kanālus).

14. Uzskaitiet reaģēšanas amatpersonu vārdus un kontaktinformāciju. Ietveriet kontaktinformāciju par katru, norādot arī vārdus un kontaktinformāciju izraudzītajiem plašsaziņas līdzekļiem (to pārstāvjiem) un sabiedrības pārstāvjiem attiecīgajā institūcijā. Tātad, pārredzami, visa nepieciešamā kontaktinformācija, paredzot plānu “B”.

15. Nodrošiniet tiešai iesaistītajai auditorijai plāna kopiju un periodiski to pārskatiet (kopā ar viņiem – arī iekļaujot darbiniekus, ekspertus utt.).

16. Pārliecinieties, vai krīzes komunikācija ir juridiski korekta, lai izvairītos no domino efekta jebkurā posmā. Tātad, piesaistiet juristu.

Šie ir tikai daži no pamatsoļiem. Šobrīd, redzot, kas notiek Covid-19 krīzes laikā, jūtos kā pareģe, jo daudz no aspektiem jau vairākus gadus izvirzīju kā totālu nepieciešamību riska un krīzes plānošanā. Domino efekts? Lielāks nav iedomājams – no valsts uz valsti, no pilsētas uz pilsētu, no uzņēmuma uz uzņēmumu, no viena cilvēka pie otra. Raksts video slaidos

Nepieciešama palīdzība krīzes komunikācijas plānošanā un vadībā?

Raksti – jdpinvest@gmail.com

Seko tendencēm un aktualitātēm sociālajos tīklos – JDP Integrated Communications (@jdpintegrated)

Patiesā cieņā

Jolanta Derkevica-Pilskunga

25.03.2020.

Informācijas avoti:

Derkevica-Pilskunga, J. (15.07.2019). Domino efekta teorija un tiesiskais regulējums: Komunikācija riska un krīzes situācijās – ietekme uz Latvijas uzņēmumiem (Promocijas darbs)Noderīgi linki:https://www.turiba.lv/storage/files/kopsavilkums-derkevica-pilskunga.pdfhttps://www.paho.org/disasters/index.php?option=com_docman&view=download&category_slug=tools&alias=542-pandinflu-leadershipduring-tool-15&Itemid=1179&lang=en